Valdymo sprendimų, pagrįstų tvarios įmonių plėtros programa, efektyvumo vertinimas

Tvari įmonės plėtra (ekonominėorganizacija) laikoma jo veikimo kokybe, kai ji gali išlaikyti savo ekonominį vientisumą ir nepriklausomybę bei pasiekti savo tikslus objektyviai esant augimo, brandos ir nuosmukio laikotarpiams pagal jo gyvavimo ciklą.

Formalaus požiūrio, sisteminio pobūdžioatstovavimas, tvarus vystymasis ir valdymo sprendimų veiksmingumo didinimas yra pagrįstas procesų sąveika, užtikrinančia vietinį stabilumą nagrinėjamoje sistemoje kiekvieną atskirą jos veikimo laikotarpį ir vystymosi tikslų formavimąsi. Tikslus valdymo sprendimų veiksmingumo vertinimas numato taikyti tam tikrą koncepciją, kaip praktiškai užtikrinti tvarią ekonominių sistemų plėtrą. O tai savo ruožtu reikalauja pasiekti aukšto lygio sistemos pusiausvyrą. Visiškai akivaizdu, kad valdymo sprendimų, kaip antai pačių įmonių, efektyvumo vertinimo metodai skiriasi pagal išsivystymo lygį ir tvarumo laipsnį. Patartina išskirti tris pradines pusiausvyros lygį: ne pusiausvyros būsenoje, žemo lygio ir aukšto lygio pusiausvyrą, reiškiantis juos atitinkamai kaip C, B ir A lygiai

C lygis yra nepatenkinamasįmonės (sistemingai nepelninga arba patiriami rimti sunkumai). Joms būdingi gamybos procesų pažeidimai ir nesugebėjimas organizuoti normalios reprodukcijos proceso. Nepateikiama reprodukcija dėl negrįžtamo išteklių praradimo. Pagrindinis uždavinys yra visų pirma išsamus ir objektyvus valdymo sprendimų veiksmingumo įvertinimas, paprasto atgaminimo sukūrimas gerinant gamybos ir valdymo organizavimą pagal patvirtintą gamybos strategiją (gamybos programą); pagrindinis kriterijus yra išlaidų ir gamybos apimčių optimizavimas einamuoju laikotarpiu. Esamos struktūros tobulinimo procesas turi ribas, taigi, jei per trumpą laiką neįmanoma gauti patenkinamų rezultatų, turėtų būti padaryti didesni pokyčiai, naudojant sistemos projektavimo procesus.

B lygis pateikiamas patenkinamaidarbo jėgos ("vidurkis", kuris turi stabilius rodiklius nedideliu nukrypimu nuo perviršio lygio). Joms būdinga situacija, kai pajamos padengia išlaidas, yra paprastas atgaminimas. Užduotis - užtikrinti, kad gamyba vyktų išplėtus reprodukcijai, pasirinkus ir optimizuojant gamybinę programą vidutiniu laikotarpiu, siekiant įgyvendinti prioritetines gamybos gerinimo priemones; kriterijus - sąnaudų ir pajamų optimizavimas vidutinės trukmės laikotarpiu.

Įmonės, turinčios gerus veiklos rodiklius(pramonės lyderiai) yra atstovaujami A lygyje. Joms būdinga palankiausia vidaus procesų būklė, pagrindinės pastangos yra nukreiptos į plėtros perspektyvų analizę ir ilgalaikės strategijos pasirinkimą. Tai apima vystymosi programų kūrimą, vertinimą ir atranką alternatyviu pagrindu, atrankos kriterijus yra kapitalo augimas ir ilgalaikis rinkos padėties stiprinimas, įgyvendinimo metodas yra nuolatinis valdymo sprendimų veiksmingumo stebėjimas ir įvertinimas dabartiniame režime.

Atsižvelgiant į žemą veiklos rezultatų lygįdaugybė įmonių, jų perėjimas prie tvarios plėtros neįmanomas be reabilitacijos stadijos, t. y. nenustatant ir įgyvendinant tam tikrų priemonių, kuriomis siekiama jų atsigavimo, užtikrinant konkurencingų produktų (paslaugų) gamybą ir veiklos efektyvumo didinimą, o objektyviai prieš tai tinkamai įvertinus valdymo sprendimų veiksmingumą. Reabilitacijos proceso pokyčiai paprastai yra susiję su restruktūrizavimu. Įmonės restruktūrizavimo objektai gali būti: organizacinė ir teisinė forma, valdymo sistema, gamyba, įmonės turtas, personalas, finansai. Be įrenginių, patartina nustatyti būtino restruktūrizavimo lygius, kurie tam tikru ryšiu su pradiniu įmonės ekonominio stabilumo lygiu.

Esant pradinei būsenai diagnozuoti kaipNonequilibrium arba žemo lygio pusiausvyra įmonė restruktūrizavimo programa turėtų apimti papildomų priemonių, kad būtų panaikintas nestabilią būseną ir pereiti prie aukšto lygio pusiausvyra. Dėl šios priežasties, rekomenduojama priemonių programa turi bendrą pagal siūlomą koncepciją darnaus vystymosi ekonomikos sistemos, ir todėl privaloma visiems verslo subjektams, neatsižvelgiant į jų statusą, ir pratęsti, atsižvelgiant į įmonių specifiką ir jų išsivystymo lygį. Į diagnozavimo disbalansą Įmonių restruktūrizavimo programos narė turėtų apimti blokus veiklą visuose trijuose lygiuose (A, B, C) tikslinių skirtingais planavimo horizontus, bet turintys vieną atskaitos tašką atveju - šiuo metu. Veiklos grupių struktūra priklausomai nuo pradinės įmonės būklės:

Restruktūrizavimo priemonių turinys

Bazinės linijos

Planavimo horizontas

Tvarumas Ilgalaikis Trumpalaikis Vidutiniškas

Iš bloko 1 (T1) bloko 1 (T2) bloko 1 (TZ)

blokas 2 (T1) blokas 2 (T2)

3 blokas (T1)

1 bloko (T1) bloko 1 (T2) blokas 1 (T3)

blokas 2 (T1) blokas 2 (T2)

Ir blokuoti 1 (T1) 1 bloko (T2) bloką 1 (T3)

Nepaisant to, kad organizaciniai susitarimai3 blokas (T1) yra susiję su dabartine veikla, jie taip pat rengia pagrindą, kuriuo siekiama pradėti intensyvesnę įmonės restruktūrizaciją. Taigi subalansuotos plėtros priemonių programa apima veiklą, orientuotą į skirtingus planavimo horizontus, tačiau turi vieną atskaitos tašką - dabartinę akimirką. Vienas iš pagrindinių sunkumų įgyvendinant šias priemones yra įmonės vadovybės psichologinės kliūties įveikimas, siekiant vidutinės trukmės ir netgi ilgalaikių pokyčių pradžios, nes dabartinė painiavos metu pašalina visas jėgas ir laiką.

Restruktūrizavimo rezultatas turėtų būti formavimasnepriklausomai nuo pradinio lygio stabilumą įmonės ties pokyčių pradžia. Taigi, programa yra daugiapakopė sistema adaptyvaus elgesio iš konkurencinės aplinkos įmonė, kuria siekiama verslumo sėkmę.